Nel periodo 2007-2009 le imprese familiari hanno accresciuto il numero di dipendenti del 12, 1%, rispetto ai risultati più contenuti di cooperative e consorzi (+3%) e coalizioni (+2%) e ai risultati negativi di filiali di multinazionali (-4, 2%), aziende statali (-10%) e aziende controllate dal private equity (-14, 3%). L’indagine ha rilevato una diminuzione di ben 328 aziende familiari di medio-grandi dimensioni, ma complessivamente si può dire che le aziende familiari si sono dimostrate più resilienti di altre a essere oggetto di operazioni straordinarie (solo 200 aziende ne sono state coinvolte, ovvero il 4, 7% delle 4.221 aziende che sono state oggetto di questo genere di operazioni) e solo nel 58, 5% dei casi si trattava di operazioni di M&A (81% per le multinazionali, 75% per quelle a controllo statale; 68% sia per le coalizioni che per cooperative e consorzi).

Anche quest’anno il rapporto rileva perfomance superiori rispetto alle altre tipologie di imprese, e questo accade soprattutto quando il leader aziendale ha meno di 50 anni. Un altro dato che pare confermato è che la leaderhip interamente familiare consente di raggiungere risultai migliori rispetto alle aziende familiari guidati da un Ceo non familiare.

Con l’avvicendarsi delle generazioni le perfomance sembrano peggiorare, i dati sui differenziali di performance nelle diverse generazioni (nei nove anni 2000-2008) mostrano risultati nettamente superiori nella prima generazione, in linea con la media generale nella seconda e inferiori nella terza.

Il rapporto mette in luce come i dati, per molti versi incoraggianti in un contesto instabile come quello attuale, raccolti dall’indagine “rappresentano però una media tra aziende familiari solide che resistono alla crisi, proseguendo anzi nel generare ricchezza ed occupazione, ed altre che invece scontano la fragilità della loro struttura, in particolare sotto il profilo finanziario”.

Sarà proprio questo un campo di indagine ulteriore per approfondire se esiste un modello di conduzione vincente.

Un altro aspetto messo in luce da Guido Corbetta, titolare della Cattedra AIdAF-Alberto Falck di Strategia delle aziende familiari, è la capacità di evolvere verso strutture complesse. “Le imprese familiari tendono a mantenere strutture proprietarie e gestionali piuttosto semplici, forti dei buoni risultati che queste conseguono” afferma Corbetta. “Quando la strategia si fa più complessa, anche la struttura deve diventare più complessa rendendo necessari innesti manageriali dall’esterno, che tuttavia occorre imparare a saper gestire con equilibrio”.

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